Referenties organisatie-advies


Een organisatie runnen kost veel tijd. Er zijn altijd nieuwe kansen en er moet vaak worden gekozen waar wel of niet op in te spelen. Er zijn ook altijd knelpunten, zaken die niet zo gaan als je zou willen. En daarnaast is er de going-concern. Iedere ondernemer/bestuurder heeft zijn handen daaraan vol. De ervaring heeft mij geleerd dat iedere organisatie meer kan met dezelfde capaciteit. In iedere organisatie is er sprake van terugkerende symptomen van hetzelfde probleem. Deze symptomen worden vaak wel aangepakt, maar het probleem niet opgelost. Een frisse en onbevangen blik van buiten kan helpen het probleem scherp te krijgen. Ik help organisaties in het scherp krijgen van achterliggende knelpunten en waar deze toe leiden (kwalitatief én kwantitatief)? Vanuit dit inzicht zoek ik, samen met de organisatie, naar een structurele oplossing.

Dit leest vast als ‘adviseurstaal’. Daarom illustreer ik mijn werk graag met behulp van enkele cases waaraan ik heb gewerkt.

 

Case 1: Help, we groeien

Situatie

Een organisatie is sterk gegroeid naar ca. 150 fte in 10 jaar tijd. De directie wil dat de staande organisatie anders gaat werken, zodat het toenemende aantal klanten kan worden opgevangen zonder extra personeel aan te nemen. Aan mij werd gevraagd twee afdelingen in de backoffice zo te organiseren, dat ze elkaars werk zouden kunnen opvangen.

Aanpak

Ieder goed adviestraject, begint met een gedegen diagnose. Ik heb daartoe allereerst een gesprek gevoerd met de twee hoofden van de betreffende afdelingen. Dat bracht de nodige nuance in de oorspronkelijke vraag. Vervolgens heb ik een aantal medewerkers van de afdelingen gesproken. De insteek van de gesprekken was vooral scherp krijgen wat ze precies doen, waar ze tegenaan lopen, welke kansen ze zien en welke ambities ze hebben. De gespreksronde leverde prachtige inzichten op en werden zeer gewaardeerd door de medewerkers. Een belangrijk inzicht was dat veel van deze medewerkers op hun tenen liepen en dat ze erg blij waren om hier eens over te kunnen praten. Op de werkvloer was al resultaat merkbaar! Vanuit dat inzicht heb ik, in overleg met mijn opdrachtgever, besloten alle medewerkers te spreken. Dat gaf een prachtig beeld van alle problematiek waar men tegenaan liep. En het werd duidelijk dat de grootste knelpunten buiten deze afdelingen lagen, elders in de ‘supply chain’. Het doen samengaan van de afdelingen zou dus niet zomaar het gewenste resultaat opleveren. De volgende stap was gesprekken aangaan met alle afdelingen waar deze twee afdelingen mee te maken hadden. Dat gaf een compleet beeld van wat er speelde in de organisatie, inclusief alle benodigde nuances. Het complete beeld heb ik besproken met mijn opdrachtgever. Vervolgens was de vraag: wat moeten we nu doen? Ik heb het vraagstuk ontrafeld in verschillende niveaus met andere prioriteiten: afdeling 1, afdeling 2, de aanpalende afdelingen en de gehele organisatie. Waar nodig heb ik ook kwantitatief (ontwikkeling workload versus formatie) inzichtelijk gemaakt wat er aan de hand was.

Resultaat

Op de verschillende niveaus zijn verbetertrajecten ingezet: organisatiebreed (zelfs uitmondend in een discussie over het businessconcept), samenwerking met de aanpalende afdelingen en de afdelingen zelf. Een afdeling heeft tijdelijk fomatie-uitbreiding gekregen (!), zodat er weer even rust op de werkvloer kwam. Voor de twee betreffende afdelingen zijn suggesties gedaan voor anders werken en deze zijn door de medewerkers zelf opgepakt. Het belangrijkste resultaat is eigenlijk geweest dat er op een kritisch moment aandacht is geweest voor iedereen en dat er geluisterd werd naar ‘de werkvloer’. Dat heeft geleid tot meer gevoel van gezamenlijkheid en vertrouwen. En dat is weer de basis om anders te gaan werken. Ik heb er alle vertrouwen in dat deze organisatie de komende jaren de groei door zal kunnen zetten!

 

Case 2: Waar zijn we nou helemaal mee bezig?

Situatie

Een organisatie staat al jaren onder druk. Hoewel er bergen werk worden verzet, zijn de stakeholders allerminst tevreden. Aan mij werd gevraagd te helpen de relaties weer wat beter op orde te krijgen.

Aanpak

Als de relatie met stakeholders niet goed is, dan is de eerste stap makkelijk: in gesprek gaan met deze stakeholders. Wat is er aan de hand, waarom zijn ze niet tevreden? In deze casus was het inzetten van een externe daarvoor een uitermate goede zet, want dat toonde de stakeholders aan dat ze er serieus mee aan de slag wilden gaan. Ik heb dus enkele gesprekken gevoerd met de betreffende stakeholders en hun behoeften in kaart gebracht. Van daaruit ben ik in gesprek gegaan met relevante managers en medewerkers in de organisatie zelf. Wat doen zij eigenlijk, hoe doen ze dat en waarom doen ze dat? Ik begreep de stakeholders al snel: het was behoorlijk complexe materie. Maar ik begreep de mensen uit de organisatie ook, want zij werden steeds maar weer ‘lastig gevallen’ door mensen die het maar moeilijk snapten. De insteken van de verschillende ‘kampen’  waren allemaal begrijpelijk, maar sloten (dus) niet als vanzelfsprekend op elkaar aan. Ik heb de behoeftes inzichtelijk gemaakt en vertaald naar een gezamenlijk ‘dashboard’ op basis waarvan de prestaties van de organisatie gevolgd konden worden. Dat dashboard heb ik met alle relevante stakeholders afgetikt.

Resultaat

De belangrijkste resultaten van mijn exercitie waren het dashboard en bewustwording bij de organisatie en de stakeholders over de verschillen in insteken. De relaties werden merkbaar beter en er ontstond wederzijds meer vertrouwen tussen de verschillende partijen. Zo’n proces is echter fragiel; ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Maar alle partijen waren zeer welwillend om op de nieuwe voet verder te gaan. En intern is het dashboard vertaald naar de verschillende afdelingen, waardoor ook de grip op het werk duidelijk toenam. Een win-win situatie dus.

 

Case 3: Help, we moeten reorganiseren

Situatie

Een ministerie besluit te stoppen met de productietaken van een agentschap. De intentie is deze te verkopen en alle andere taken onder te brengen bij andere agentschappen. Aan mij (samen met een collega) werd gevraagd het proces van de publieke integratie te begeleiden; de verkoop van de private taak lag bij een andere partij.

Aanpak

Allereerst hebben we met de betreffende stakeholders binnen het agentschap opgetekend wat ze deden en welke mogelijkheden ze zagen. Een van de scenario’s was de verschillende onderdelen van het agentschap te scheiden in logische clusters en deze onder te brengen bij clusters van een ander agentschap. Dat scenario had de voorkeur. Vervolgens zijn we met stakeholders van het andere agentschap gaan kijken naar welke clusters van de twee organisaties logisch bij elkaar passen. Om dit te realiseren, zijn o.a. de volgende activiteiten gezamenlijk (met lijn- en stafmedewerkers vanuit de betreffende organisaties) uitgevoerd:

  • Inventariseren werkzaamheden van de verschillende clusters
  • Inventariseren van ontwikkelingen in de context van de verschillende clusters
  • Inventariseren van de onderlinge relaties tussen de clusters
  • Bespreken verschillen en overeenkomsten andere clusters
  • Bekijken financiering (en ook weer overeenkomsten en verschillen)
  • Inventariseren personele aspecten (aantal fte’s, salarisschalen, pensioenrechten, individuele wensen, etc.)
  • Scenario’s per cluster opstellen en bespreken (besluitvorming)
  • Etc.

Voor de verschillende clusters zijn zogenaamde ‘organisatie & formatie-rapporten’ opgesteld, die vergezeld van besluitvormingsnotities zijn voorgelegd aan de bestuurders.

Resultaat

Alle onderdelen hebben een plek gevonden in een verzorgd proces met veel aandacht voor de individuele medewerkers die het betrof. De publieke taken die het agentschap verzorgt zijn nooit in gevaar gekomen. Momenteel vinden er wederom verschuivingen plaats van voormalige onderdelen van het agentschap naar plekken elders, in zeer positieve zin. Deze verschuivingen zijn het resultaat van de verkenningen die we eerder gezamenlijk hebben uitgevoerd.

 

Case 4: Hoe staan we ervoor?

Situatie

Zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) en agentschappen hebben meestal de afspraak eens per vier jaar te worden doorgelicht door een onafhankelijke partij op met name hun effectiviteit en efficiëntie. Ik heb vele van dergelijke onderzoeken uitgevoerd in diverse sectoren.

Aanpak

Een doorlichting begint meestal met het scherp krijgen van de focus in het onderzoek: waar moet met name naar gekeken worden, welke vragen moeten tenminste worden beantwoord. Dat is aan de opdrachtgever, die daar vooraf vaak met stakeholders overleg over heeft gevoerd. Vragen die bijna altijd terugkomen, zijn: bereikt de organisatie de beoogde doelen (effectiviteit), werkt de organisatie efficiënt, zijn de ‘klanten’ van de organisatie tevreden, moet de organisatie doorgaan op de ingeslagen weg of zijn er ontwikkelingen die een koerswijziging vragen, etc.  Het onderzoeksteam scherpt de vragen aan en maakt inzichtelijk hoe ze deze gaat onderzoeken. Meestal beslaat het onderzoek een mix van bronnen: documentenanalyse, interne en externe interviews, een (elektronische) enquête en groepsgesprekken (bijvoorbeeld met experts) om de bevindingen te duiden. Ook vindt altijd wederhoor plaats, met name op feitelijke juistheid van bevindingen. Doorlichtingen zijn bijna altijd zeer gevoelig, omdat ze een grote impact (kunnen) hebben op de organisatie. Het is dan ook cruciaal om dergelijke onderzoeken uiterst zorgvuldig uit te voeren (het proces telkens zeer goed uitleggen, vertrouwelijkheid in gesprekken nooit en te nimmer schaden, aannames altijd nogmaals toetsen, etc.).

Resultaat

In een doorlichting wordt met een onafhankelijke en veelal onbevangen insteek geluisterd naar stakeholders binnen en buiten de organisatie. Een doorlichting levert daardoor altijd veel bruikbaar materiaal op voor een organisatie om zichzelf te verbeteren en/of te vernieuwen. Maar het zijn ook altijd gevoelige opdrachten. Alle doorlichtingen waar ik bij betrokken ben geweest, hebben geresulteerd in scherp inzicht waar de organisatie staat en welke concrete verbeterpunten ze kunnen oppakken.

 

Tot slot

Hopelijk geven voorgaande voorbeelden wat beter inzicht in het advieswerk dat ik (heb) verricht. Ik heb de afgelopen jaren echter voor ruim 50 organisaties gewerkt aan uiteenlopende vraagstukken: financieringsvraagstukken, samenwerkingsvraagstukken, marktonderzoeken, vragen over de organisatiestructuur en nog meer. Vanwege de omvang, maar ook vanwege de vertrouwelijkheid van diverse opdrachten, is het onmogelijk om hier alles op te nemen. Als bovenstaande cases nog onvoldoende beeld geven of ik je kan helpen, kijk dan eens op mijn CV of neem even contact met me op over je specifieke vraag. Als ik je niet kan helpen, dan weet ik vast wel iemand die dat wel kan!